Alteração do horário

Na aula de 27 Fev. foi decidido alterar o horário que passará a ser ( a partir da segunda semana de Março) às 4ªs feiras das 14h às 17h numa sala a designar do complexo 3. A indicação da sala será dada nesteblog depois de contactada a comissão de curso.

Aula nº 1 - 27 de Fevereiro de 2009

Apresentação da disciplina.

1. Percurso do docente como investigador

2 - Conteúdos básicos da UC. Diferenças ente as sociologias que estudam as organizações: soc. do trabalho, soc. industrial, soc. da empresa, soc. das profissões, soc. da gestão e soc. das organizações.

3 - diferenças entre a perspectiva da Gestão e da Sociologia a partir das diferença entre a biologia e a medicina.


4 - teste diagnóstico com os seguintes tópicos: expectativas em relação aos conteúdos, competências e avaliação da UC; utilidade das teorias organizacionais a partir de exemplos.

O beijo da morte (Gregory Bateson)

"Why do schools teach almost nothing of the pattern which connects? Is it that teachers know that they carry the kiss of death which will turn to tastelessness whatever they touch and therefore they are wisely unwilling to touch or teach anything ofreal-!ife importance?"

(Gregory Bateson, Mind and Nature. London, Wildwood, 1979)

"No nosso sistema de ensino, o professor ideal é apenas um "transmissor de conhecimento". Elephant talk. Os alunos provavelmente sairão dali sem ter aprendido a pensar, porém sabendo um monte de teorias, e provavelmente confundirão "saber um monte de teorias" com "pensar". Os professores, por sua vez, se sentirão muito cômodos repetindo teorias (pensar lhes traria muitas rugas). Esse sistema de ensino é o que Gregory Bateson chamou de "beijo da morte".


Diante desse quadro, o pensador tem ao menos duas alternativas. Ele pode trabalhar os problemas por conta própria, diretamente, sem referir-se necessariamente aos outros pensadores que o forçaram a pensar aqueles problemas, mas nesse caso ele dificilmente se tornará um professor, e é provável que não seja levado a sério (se chegar a sê-lo) senão depois de morto; ou ele pode mascarar os "seus" problemas nas referências a outros autores, capturando assim o desejo daqueles alunos que têm "sede de saber" (pelas referências), mas também o desejo daqueles que querem pensar (pelos problemas neles mesmos). As duas saídas são igualmente vitais, mas a segunda é sem dúvida mais engenhosa, pois torna o pensador imune aos ataques dos que não suportam que se grite que o rei está irremediavelmente nu."

http://triagem.blogspot.com/2006/01/cultura-e-morte-hors-numrotage.html

Avaliação Final

Avaliação


Nome - Teste - TP - Av. Final

Andreia Rodrigues - 14 - 18 - 16
Carla Barroseiro - 14 - 15 - 15
Cátia Silva - 12 - 18 - 15
David Samões - 18 - 15 - 17
Fábio Salgado - 14 - 16 - 15
Fátima Barbosa - 14 - 18 - 16
Fernanda Correia - 14 - 18 - 16
Joana Silva - 12 - 18 - 15
Patrícia Cruz - 14 - 18 - 16
Vera Pinto - 14 - 16 - 15







Saudações

José Pinheiro Neves

Das dificuldades em fazer investigação sociológica nas organizações

Ver p. 305. Das dificuldades em fazer investigação sociológica nas organizações:







http://www.afirstlook.com/manual6/ed6manual.pdf

Correcção do teste - aula de 2 de Novembro de 2007

Universidade do Minho - Mestrado em Sociologia da Saúde
Disciplina: Sociologia das Organizações - 2006/07
Exemplo de teste

Questões:

Consultar o caso prático.

1 - Tendo em conta as características desta empresa, nomeadamente as ligadas ao tipo de produto e às condições organizacionais de produção, tente explicar, baseado na análise organizacional da Teoria do Actor Rede, o porquê das "dificuldades em aplicar uma politica de qualidade na empresa" (frase utilizada por uma técnica do gabinete de Qualidade).

NOTA: Não esquecer que a teoria do Actor-Rede também trabalha com as noções das duas teorias anteriores (visão estratégica e culturalista como metáfora total) embora usando outros termos. Contudo, diferencia-se porque chama a atenção para o papel dos actores não humanos. Este aspecto já está um pouco presente na teoria do James R. Taylor quando se refere à co-orientação em relação aos objectos técnicos mas aqui estes têm um papel residual.

Resposta aplicando as noções de Simplificação e de Justaposição (ver texto de Callon sobre o VEL da EDF e Renault).

Nota. As duas coisas estão ligadas. Quando tenho uma boa simplificação, é mais fácil colar os elementos. Se a minha tradução não simplificar correctamente, começam a surgir as dúvidas. Aumenta a margem de incerteza. Uma boa simplificação é sempre uma palavra que ordena o futuro, cria alianças, é performativa e cria uma boa ariculação, justaposição.

Simplificação - a rede para sobreviver em boas condições tem que fazer uma simplificação da realidade que remete mais para o nível textual. Trata-se de simplificar o projecto da qualidade. Porque é que a simplificação não é fácil? Porque no caso de um empresa que produz um certo produto físico bem delimitado (uma ferramenta, por ex.) é possível quantificar, medir a qualidade, quantificar as peças defeituosas. A rede numa empresa industrial parece funcionar melhor.
Ora, como é possível simplificar a qualidade para os motoristas no seu serviço? Eles dizem que a qualidade está a ser cumprida. No caso da bilhética, o problema não está neles mas antes na máquina. Segundo eles, não há procedimentos não conformes.
Nota: é a mesma operação executada pelos engenheiros da Renault quando dizem que o problema não são eles mas a simplificação da EDP pois as pilhas não funcionam como deviam (são as pilhas que não seguem a simplificação) e por isso não é possível aquele encaixe, as peças do "LEGO" não encaixam, tendo de tentar outro encaixe com as peças ou desistir de fazer aquela peça LEGO. Neste nosso caso, é o aparelho da bilhética.


A justaposição é o outro lado da moeda. Os elementos da rede têm de encaixar como uma construção de Legos. Se as simplificações propostas pela rede da qualidade não encaixam, também os actores deixam de ter o cimento que os une. As simplificações criam legitimidade. Se não funciona o cimento, passa a haver necessidade de fazer obras, de colocar mais cimento ou amarrar à força, de forma coerciva. A proposta da teoria do actor-rede é dizer que as "boas" redes funcionam naturalmente em que a coerção não é muito visível, tal como as organizações modernas.
A rede do gabinete da qualidade é uma rede fraca, pois esta só é defendida por este gabinete, e a existência de qualquer tentativa para alterar este procedimento não conforme pode não levar a justaposição. Talvez a simplificação proposta não esteja a funcionar. Verifica-se que a simplificação interliga-se com a justaposição, pois quando não há simplificação não se verifica justaposição.

1º Por isso, nas empresas de serviços os "line" (div. ligada á produção) têm um maior peso impedindo a aplicação de uma lógica de qualidade proposta pelo Staff (dep. de qualidade ou de marketing). O oposto se passa numa empresa industrial: ver o caso da indústria automóvel. 2º Por outro lado, estes factores são aumentados pelo facto de ser uma empresa ligada ao Estado Local.



2-Se tivesse de fazer um diagnóstico, baseado na análise estratégica:
a) Quais seriam os principais sistemas de acção concreta presentes? b) Como interactuam? c)Qual seria a sua sugestão, baseado na visão pluralista, para resolver o problema?

Ver o caso BOLET (livro do Bernoux) discutido nas aulas.

Se não funciona o cimento e as paredes começam a desabar, passa a haver necessidade de fazer obras, de colocar mais cimento ou amarrar à força, de forma coerciva.


O cimento é constituído pela lógica da legitimação. A coerção remete para os elementos estruturais. O cimento é como uma cola. Para que funcione, tem que ter por detrás uma força que podem ser os recursos que em última instância podem ser a força. Toda a legitimidade tem sempre uma tensão por detrás. Mas o que fornece força à cola da legitimação é o encaixe por parte do elemento que deve obedecer. O problema não está do lado de quem exerve a força mas de quem abdica de lutar que tem de sentir que há uma negociação, que lhe foi reservada uma parte para assim colar de "livre vontade".

a) Os principais sistemas de acção concreta (SACs) seriam as alianças em torno do que está na mesa, como se fosse um jogo. Existe um forte SAC (A) que articula o chefe da Div de Exploração e os motoristas. Do outro lado, fica apenas o SAC (B) do Dep. Qualidade e os clientes. Os restantes (div. de informática, por ex.) seriam neutros.

b) Neste caso, o sistema que tende a ser predominante é o A. Pois o B tem falta de recursos no seu jogo. Perde quase sempre. Embora este processo seja um jogo em que coexistem ao mesmo tempo outros jogos em patamares sobrepostos. Como se os jogadores jogassem ao mesmo tempo vários jogos: xadrez, damas, etc (com regras diferentes mas com a mesma lógica)
As fontes de poder deste jogo ( que aumentam a capacidade dos jogadores e podem levar a ganhar partidas) verificam-se pela existência de poder coercivo e não coercivo, em que o poder coercivo é dominante numa situação de assimetria, sob a forma de disciplina e regulamentos, verificando-se que algo está mal, e desta forma a rede não funciona.
Nos procedimentos não conformes existe uma margem de incerteza, porque algo que não é reconhecido é aproveitado pelos motoristas. Na existência de queixas , o gabinete de qualidade deveria de dar feed-back mas estas não tem poder disciplinar , ficando os motoristas impunes, dando a impressão que este ( o cliente) não é um actor fundamental. O cliente principal é o CLIENTE INTERNO (tal como nas burocracias, está virado para dentro).

c) Soluções do ponto de vista do Gab. Qualidade porque segundo os outros actores o jogo não deve ser alterado (não lhes interessa alterar este equilíbrio que lhes é favorável).

Geral: alterar a lógica da empresa abandonando a lógica de funcionalismo público. Utlizar mais a lógica da "coerção estrutural".

Específico mas que tem poucas hipóteses de funcionar se não se alterar a lógica global.
Criar o provedor do utente.

Poderia ser dada formação especifica, mas aliada a uma formação positiva, não vista como uma sanção prejudicial ao motorista, mas sim com efeito "efectivo" na sua carreira. Criar incentivos para participar na política de qualidade. Usar mais a lógica da "cenoura".


3-Imaginando que James R. Taylor seria convidado para fazer um diagnóstico, qual a sua perspectiva sobre o caso? Como é que ele interpretaria a resistência dos motoristas?

Para haver uma co-orientação a funcionar é necessário simplificar, utilizando duas dimensões da linguagem que não remetem APENAS para a representação que diz como é o mundo. Para além da visão tradicional que acentua o CONTEÚDO ( a representação), há o aspecto formal - nível textual (uso de técnicas de persuasão) - e o nível interpessoal pois há uma dimensão de força nos enunciados que implica que eles sejam aceites e seguidos, serem válidos ou seja terem legitimidade.

Para entender este processo temos de acompanhar os actores organizacionais na forma como se co-orientam (em relação ao mundo e aos seres humanso que os rodeiam) nesta tripla dimensão. Acompanhar as suas conversas e as suas acções. É este fluxo quotidiano que cria e recria a organização.

Façamos um descrição.
1. De acordo com o Gab. Qualidade, a resistência dos motoristas com os outros actantes não humanos nomeadamente no manuseamento do sistema de bilhética, seria um procedimento não conforme.

2. Mas esta NÃO-CONFORMIDADE diz respeito a uma co-orientação que eles não fazem. Para eles a CONFORMIDADE é o que eles fazem nas suas rotinas. Ora, essas práticas até podem ser conformes aos procedimentos da qualidade pois se fossem a praticar todas as as exigências criavam um bloqueio. Se fossem a relatar todos os procedimentos não-conformes, num fluxo de prestação de serviços arriscavam-se a bloquear o processo numa lógica de greve de zelo..


3. De acordo com as ideias dos motoristas, o inicio de uma circulação é realizada de acordo com a hora do relógio do próprio, e não pelo relógio da máquina, pois segundo os motoristas este raramente está certo, verificando-se um ligeiro, mas real atraso.

4. Deste modo verifica-se uma resistência expressa por parte dos motoristas ao controlo do tempo, valorizam a comunicação oral e os canais informais (relógio pessoal).
De acordo com os circuitos da qualidade, uma avaria deste tipo requer um preenchimento de registo. Ora, isso não é feito porque para os motoristas o atraso da hora não é considerado uma avaria.

5. Como se verifica, este procedimento não conforme é geral a nível da vivência dos motoristas no dia a dia, criando-se uma ética de grupo, pois eles unem-se, e desta forma, não existe sanção entre eles. É de salientar que as chefias, ligadas à produção, estão conscientes desta resistência, em que o atraso da hora é considerado como sendo uma fonte de problemas, valorizando assim os circuitos informais.

Soluções: o gabinete da qualidade deveria criar outras co-orientações apelando a uma metalinguagem.

A primeira seria uma metaconversação com duas vias:
- a lógica da sanção seria uma das hipóteses recorrendo ao código disciplinar;
- ou pela lógica da legitimação propôr uma metaconversação em que alicie os motoristas economicamente de modo que este procedimento não conforme passe a conforme, de acordo com os requisitos da Qualidade.








Texto de Fernanda Correia
(Aluna do Mestrado de Sociologia da Saúde) que foi corrigido por José Pinheiro Neves em 6 de Fevereiro de 2007

Aula de apresentação do caso a sair no teste

Ver aqui:

http://neves.do.sapo.pt/MestSaudeSO_CasoTUB12jan07.pdf

Abelhas e moscas nas organizações?

"Karl Weick nos fala sobre a metáfora entre abelhas e moscas: Se você colocar doze abelhas e doze moscas na mesma garrafa, colocada, horizontalmente, e com o fundo voltado para luz, descobrirá que as abelhas persistirão, até a morte, em sair pelo vidro, ofuscadas pela luz que dele emana, já as moscas, em menos de dois minutos, sairiam, velozmente, pelo gargalo, desinteressadas do enigma da luz no vidro, agem por tentativa e erro, pela improvisação e desobediência, aceitam e se integram às mudanças".

in http://editora.metodista.br/revista_con_3.htm

Um exemplo de estudo utilizando a visão da Cultura como metáfora da organização

Um exemplo de estudo utilizando a visão da Cultura como metáfora da organização:

Rogério Ferreira de Andrade*, "Institucionalizações e colapsos de sentido nas organizações"

*Universidade Lusófona

http://bocc.ubi.pt/pag/andrade-rogerio-institucionalizacoes.html

Exemplo de teste que será discutido na aula de 12 de Janeiro

Tal como foi acordado com os alunos, o teste inspira-se num caso, apresentado e amplamente discutido nas aulas, baseado numa situação real: a aplicação das normas da certificação de qualidade numa empresa de transportes públicos. Pretende-se, com a seguinte questão, saber até que ponto algumas competências ao nível do estudo organizacional foram desenvolvidas. Por esse motivo, será mais correcto o aluno tentar fazer uma análise do caso concreto em vez de recorrer a uma lógica mais abstracta e baseada na memória a curto prazo.
Ver aqui um exemplo de teste:
http://neves.do.sapo.pt/TreinoExam_ASO_11jan06.pdf

Aula de 15 de Dezembro de 2006

Ver aqui a aula de 15 de Dezembro de 2006:

http://neves.do.sapo.pt/aulaMest15Dez06Ex.Invest.ActorRede.pdf

Noções práticas para a realização de trabalhos

Ver este texto muito interessante de um Professor de Sociologia, António Borralho:

http://www.uac.pt/~aborralho/guiasoc.pdf

Álvaro Borralho, Noções práticas para a realização de trabalhos
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Este guia pretende ser apenas isso: um guia prático para a realização de trabalhos escritos, individuais ou colectivos. Os seus objectivos são, portanto, limitados. Todavia, enunciam-se aqui alguns procedimentos que devem ser adoptados quando se realiza um trabalho escrito - relatório, ficha de leitura, etc. -, nomeadamente a sua apresentação, as partes constitutivas, a forma de citar, etc. Tratam-se, sobretudo, de indicações práticas, como já se referiu. Assim, não é de estranhar o recurso a exemplos e a demonstrações de diversos trabalhos.

Toyota: Os operários no centro das atenções

PÚBLICO - EDIÇÃO IMPRESSA - DESTAQUE

Director: José Manuel FernandesDirectores-adjuntos: Nuno Pacheco e Manuel Carvalho
POL nº 6129 Domingo, 7 de Janeiro de 2007

Os operários no centro das atenções

José Augusto Moreira

O sucesso da Toyota assenta numa ideia de qualidade desenvolvida por um norte-americano

O sucesso da Toyota consagra em definitivo aos olhos dos americanos o triunfo do princípio da qualidade sobre os conceitos de produtividade e rentabilidade. A ironia da situação é que foi precisamente um cidadão norte-americano a inventar o conceito de qualidade da Toyota, cujas ideias só venceram verdadeiramente nos Estados Unidos após o sucesso e reconhecimento obtidos no Japão: o Toyota Way (ou o método Toyota), de início a um conceito de gestão que mais tarde seria importado por outros gigantes da indústria.William Edwards Deming (1900-1993) foi sempre visto no seu país como um estatístico, mas foram as suas teorias sobre a gestão que levaram os japoneses a convidá-lo para os apoiar no relançamento da indústria do país, após a II Guerra Mundial. O desafio partiu dos engenheiros e dos líderes da indústria, que qustionaram Ed Deming sobre o tempo que seria necessário para reconverter o paradigma da indústria local, então baseada na produção de imitações fracas e baratas de produtos ocidentais. Deming disse-lhes então que, se seguissem as suas orientações, poderiam alcançar os objectivos pretendidos em cinco anos, ou seja, lançarem-se na produção de artigos inovadores e de qualidade. Poucos terão acreditado na profecia do americano. A vergonha, no entanto, impedia-os de o dizerem e sentiam-se também embaraçados se não fossem capazes de seguir as suas directivas. "Eles fizeram-no em quatro anos", reconheceria depois o próprio Deming.Depois de ter sido agraciado pelo Imperador Hiroito com uma das mais altas condecorações do país, o nome de Deming foi atribuído ao prémio que todos os anos é atribuído pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, uma espécie de Óscar local que distingue o melhor desempenho na área da indústria. Quando a empresa foi galardoada, em 1991, o então presidente da Toyota, Shoichiro Toyoda, disse na cerimónia de entrega: "Não há dia em que não pense na importância que o doutor Deming teve para a nossa empresa. Deming é a essência do nosso estilo de gestão". Mas não foram apenas os responsáveis da Toyota. O histórico presidente da NEC, Koji Kobayashi, disse também em idêntica ocasião que "Deming tinha fascinado os japoneses".

A qualidade antes do lucro

Mas em que consistiu então o método deste americano que não era valorizado pelos seus concidadãos? O conceito de Deming era fabricar melhores produtos, ou seja, montar um sistema cujo objectivo final fosse o de obter bens de qualidade superior, não o de ganhar dinheiro.Apoiado nos princípios de rigorosa análise estatística, desenvolveu ideias profundamente humanistas e pragmáticas. "A inovação vem de pessoas que sentem gozo naquilo que fazem", ou "fazei desaparecer as barreiras que se interpõem entre os trabalhadores e o orgulho no seu trabalho" e "o trabalhador não é o problema, o problema está na direcção" são algumas das suas frase que ficaram famosas.David Halberstam, prémio Pulitzer, no seu livro The Reckoning (O Ajuste de Contas), um sucesso de vendas onde analisa o sector automóvel no Japão, escrevia que muito do fascínio dos japoneses por Deming advinha precisamente do facto de que sempre viveu com grande humildade. De facto, nem sempre é fácil conseguir ser poeta em terra própria.

Como será o exame?

Será baseado num caso prático.

Nesta aula, será apresentado o caso que irá ser utilizado no teste.

Ver aqui o texto "draft" da investigação:
http://neves.do.sapo.pt/Transp_Silvia_draft_15dez06.pdf

Texto complementar com caracterização da empresa (corrigir página 1: o número de passageiros transportados foi de "23,3 milhões" e não de "23 300 milhões de passageiros"):

http://neves.do.sapo.pt/CaractTUBsaulaASO4jan07.pdf

Ver o capítulo 10 do Imagens da Organização (Morgan) em que este aplica as várias metáforas ao estudo de umcaso prático.

Irão aplicar três tipos de abordagens:

- a pluralista baseada na metáfora do poder;

- a culturalista baseada principalmente em James Taylor e na perspectiva da organização como cultura;
- a perspectiva do fluxo - a teoria do actor-rede.

Data do exame

9 de Fevereiro de 2007 - 14-16h na sala de aulas do Mestrado