Correcção do teste - aula de 2 de Novembro de 2007

Universidade do Minho - Mestrado em Sociologia da Saúde
Disciplina: Sociologia das Organizações - 2006/07
Exemplo de teste

Questões:

Consultar o caso prático.

1 - Tendo em conta as características desta empresa, nomeadamente as ligadas ao tipo de produto e às condições organizacionais de produção, tente explicar, baseado na análise organizacional da Teoria do Actor Rede, o porquê das "dificuldades em aplicar uma politica de qualidade na empresa" (frase utilizada por uma técnica do gabinete de Qualidade).

NOTA: Não esquecer que a teoria do Actor-Rede também trabalha com as noções das duas teorias anteriores (visão estratégica e culturalista como metáfora total) embora usando outros termos. Contudo, diferencia-se porque chama a atenção para o papel dos actores não humanos. Este aspecto já está um pouco presente na teoria do James R. Taylor quando se refere à co-orientação em relação aos objectos técnicos mas aqui estes têm um papel residual.

Resposta aplicando as noções de Simplificação e de Justaposição (ver texto de Callon sobre o VEL da EDF e Renault).

Nota. As duas coisas estão ligadas. Quando tenho uma boa simplificação, é mais fácil colar os elementos. Se a minha tradução não simplificar correctamente, começam a surgir as dúvidas. Aumenta a margem de incerteza. Uma boa simplificação é sempre uma palavra que ordena o futuro, cria alianças, é performativa e cria uma boa ariculação, justaposição.

Simplificação - a rede para sobreviver em boas condições tem que fazer uma simplificação da realidade que remete mais para o nível textual. Trata-se de simplificar o projecto da qualidade. Porque é que a simplificação não é fácil? Porque no caso de um empresa que produz um certo produto físico bem delimitado (uma ferramenta, por ex.) é possível quantificar, medir a qualidade, quantificar as peças defeituosas. A rede numa empresa industrial parece funcionar melhor.
Ora, como é possível simplificar a qualidade para os motoristas no seu serviço? Eles dizem que a qualidade está a ser cumprida. No caso da bilhética, o problema não está neles mas antes na máquina. Segundo eles, não há procedimentos não conformes.
Nota: é a mesma operação executada pelos engenheiros da Renault quando dizem que o problema não são eles mas a simplificação da EDP pois as pilhas não funcionam como deviam (são as pilhas que não seguem a simplificação) e por isso não é possível aquele encaixe, as peças do "LEGO" não encaixam, tendo de tentar outro encaixe com as peças ou desistir de fazer aquela peça LEGO. Neste nosso caso, é o aparelho da bilhética.


A justaposição é o outro lado da moeda. Os elementos da rede têm de encaixar como uma construção de Legos. Se as simplificações propostas pela rede da qualidade não encaixam, também os actores deixam de ter o cimento que os une. As simplificações criam legitimidade. Se não funciona o cimento, passa a haver necessidade de fazer obras, de colocar mais cimento ou amarrar à força, de forma coerciva. A proposta da teoria do actor-rede é dizer que as "boas" redes funcionam naturalmente em que a coerção não é muito visível, tal como as organizações modernas.
A rede do gabinete da qualidade é uma rede fraca, pois esta só é defendida por este gabinete, e a existência de qualquer tentativa para alterar este procedimento não conforme pode não levar a justaposição. Talvez a simplificação proposta não esteja a funcionar. Verifica-se que a simplificação interliga-se com a justaposição, pois quando não há simplificação não se verifica justaposição.

1º Por isso, nas empresas de serviços os "line" (div. ligada á produção) têm um maior peso impedindo a aplicação de uma lógica de qualidade proposta pelo Staff (dep. de qualidade ou de marketing). O oposto se passa numa empresa industrial: ver o caso da indústria automóvel. 2º Por outro lado, estes factores são aumentados pelo facto de ser uma empresa ligada ao Estado Local.



2-Se tivesse de fazer um diagnóstico, baseado na análise estratégica:
a) Quais seriam os principais sistemas de acção concreta presentes? b) Como interactuam? c)Qual seria a sua sugestão, baseado na visão pluralista, para resolver o problema?

Ver o caso BOLET (livro do Bernoux) discutido nas aulas.

Se não funciona o cimento e as paredes começam a desabar, passa a haver necessidade de fazer obras, de colocar mais cimento ou amarrar à força, de forma coerciva.


O cimento é constituído pela lógica da legitimação. A coerção remete para os elementos estruturais. O cimento é como uma cola. Para que funcione, tem que ter por detrás uma força que podem ser os recursos que em última instância podem ser a força. Toda a legitimidade tem sempre uma tensão por detrás. Mas o que fornece força à cola da legitimação é o encaixe por parte do elemento que deve obedecer. O problema não está do lado de quem exerve a força mas de quem abdica de lutar que tem de sentir que há uma negociação, que lhe foi reservada uma parte para assim colar de "livre vontade".

a) Os principais sistemas de acção concreta (SACs) seriam as alianças em torno do que está na mesa, como se fosse um jogo. Existe um forte SAC (A) que articula o chefe da Div de Exploração e os motoristas. Do outro lado, fica apenas o SAC (B) do Dep. Qualidade e os clientes. Os restantes (div. de informática, por ex.) seriam neutros.

b) Neste caso, o sistema que tende a ser predominante é o A. Pois o B tem falta de recursos no seu jogo. Perde quase sempre. Embora este processo seja um jogo em que coexistem ao mesmo tempo outros jogos em patamares sobrepostos. Como se os jogadores jogassem ao mesmo tempo vários jogos: xadrez, damas, etc (com regras diferentes mas com a mesma lógica)
As fontes de poder deste jogo ( que aumentam a capacidade dos jogadores e podem levar a ganhar partidas) verificam-se pela existência de poder coercivo e não coercivo, em que o poder coercivo é dominante numa situação de assimetria, sob a forma de disciplina e regulamentos, verificando-se que algo está mal, e desta forma a rede não funciona.
Nos procedimentos não conformes existe uma margem de incerteza, porque algo que não é reconhecido é aproveitado pelos motoristas. Na existência de queixas , o gabinete de qualidade deveria de dar feed-back mas estas não tem poder disciplinar , ficando os motoristas impunes, dando a impressão que este ( o cliente) não é um actor fundamental. O cliente principal é o CLIENTE INTERNO (tal como nas burocracias, está virado para dentro).

c) Soluções do ponto de vista do Gab. Qualidade porque segundo os outros actores o jogo não deve ser alterado (não lhes interessa alterar este equilíbrio que lhes é favorável).

Geral: alterar a lógica da empresa abandonando a lógica de funcionalismo público. Utlizar mais a lógica da "coerção estrutural".

Específico mas que tem poucas hipóteses de funcionar se não se alterar a lógica global.
Criar o provedor do utente.

Poderia ser dada formação especifica, mas aliada a uma formação positiva, não vista como uma sanção prejudicial ao motorista, mas sim com efeito "efectivo" na sua carreira. Criar incentivos para participar na política de qualidade. Usar mais a lógica da "cenoura".


3-Imaginando que James R. Taylor seria convidado para fazer um diagnóstico, qual a sua perspectiva sobre o caso? Como é que ele interpretaria a resistência dos motoristas?

Para haver uma co-orientação a funcionar é necessário simplificar, utilizando duas dimensões da linguagem que não remetem APENAS para a representação que diz como é o mundo. Para além da visão tradicional que acentua o CONTEÚDO ( a representação), há o aspecto formal - nível textual (uso de técnicas de persuasão) - e o nível interpessoal pois há uma dimensão de força nos enunciados que implica que eles sejam aceites e seguidos, serem válidos ou seja terem legitimidade.

Para entender este processo temos de acompanhar os actores organizacionais na forma como se co-orientam (em relação ao mundo e aos seres humanso que os rodeiam) nesta tripla dimensão. Acompanhar as suas conversas e as suas acções. É este fluxo quotidiano que cria e recria a organização.

Façamos um descrição.
1. De acordo com o Gab. Qualidade, a resistência dos motoristas com os outros actantes não humanos nomeadamente no manuseamento do sistema de bilhética, seria um procedimento não conforme.

2. Mas esta NÃO-CONFORMIDADE diz respeito a uma co-orientação que eles não fazem. Para eles a CONFORMIDADE é o que eles fazem nas suas rotinas. Ora, essas práticas até podem ser conformes aos procedimentos da qualidade pois se fossem a praticar todas as as exigências criavam um bloqueio. Se fossem a relatar todos os procedimentos não-conformes, num fluxo de prestação de serviços arriscavam-se a bloquear o processo numa lógica de greve de zelo..


3. De acordo com as ideias dos motoristas, o inicio de uma circulação é realizada de acordo com a hora do relógio do próprio, e não pelo relógio da máquina, pois segundo os motoristas este raramente está certo, verificando-se um ligeiro, mas real atraso.

4. Deste modo verifica-se uma resistência expressa por parte dos motoristas ao controlo do tempo, valorizam a comunicação oral e os canais informais (relógio pessoal).
De acordo com os circuitos da qualidade, uma avaria deste tipo requer um preenchimento de registo. Ora, isso não é feito porque para os motoristas o atraso da hora não é considerado uma avaria.

5. Como se verifica, este procedimento não conforme é geral a nível da vivência dos motoristas no dia a dia, criando-se uma ética de grupo, pois eles unem-se, e desta forma, não existe sanção entre eles. É de salientar que as chefias, ligadas à produção, estão conscientes desta resistência, em que o atraso da hora é considerado como sendo uma fonte de problemas, valorizando assim os circuitos informais.

Soluções: o gabinete da qualidade deveria criar outras co-orientações apelando a uma metalinguagem.

A primeira seria uma metaconversação com duas vias:
- a lógica da sanção seria uma das hipóteses recorrendo ao código disciplinar;
- ou pela lógica da legitimação propôr uma metaconversação em que alicie os motoristas economicamente de modo que este procedimento não conforme passe a conforme, de acordo com os requisitos da Qualidade.








Texto de Fernanda Correia
(Aluna do Mestrado de Sociologia da Saúde) que foi corrigido por José Pinheiro Neves em 6 de Fevereiro de 2007