Aula nº 5 - 11 de Novembro de 2005
Universidade do Minho
Mestrado em Sociologia - Especialização em Organizações e Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Sociologia das Organizações
Aula nº 5 - 11 de Novembro de 2005
José Pinheiro Neves
Sumário
1. A crise do modelo burocrático e taylorista
1.1. Os fenómenos do poder nas organizações: a análise estratégica de Michel Crozier
1.2. Os efeitos da cultura organizacional.
Mestrado em Sociologia - Especialização em Organizações e Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Sociologia das Organizações
Aula nº 5 - 11 de Novembro de 2005
José Pinheiro Neves
Sumário
1. A crise do modelo burocrático e taylorista
1.1. Os fenómenos do poder nas organizações: a análise estratégica de Michel Crozier
1.2. Os efeitos da cultura organizacional.
2. O surgimento das novas tecnologias: um desafio para a teoria organizacional
l 1.1. Os fenómenos do poder nas organizações: a análise estratégica de Michel Crozier
l Michel Crozier nascido em 1922, em Sainte-Menehould, França, é um sociólogo francês que se enquadra na corrente francesa da sociologia das organizações
l A abordagem estratégica de Michel Crozier destaca o papel da organização e dos actores numa interacção com o sistema regulador. Baseia-se em três fontes teóricas principais:
l a teoria de Weber sobre a Burocracia e os seus desenvolvimentos americanos: Robert K. Merton, Alvin Gouldner e P. Selznick;
l as teorias das sociologia das organizações americana baseada no estudo dos processos de decisão e no conceito de racionalidade limitada em James March e Herbert A. Simon;
l a teoria parsoniana dos actores a partir de conceitos como sistema e papel.
l A teoria dos sistemas sociais de Talcott Parsons explica o conceito de sistema de acção concreta: tenta uma espécie de superação da dicotomia sistema/interacção criticando por um lado a abordagem interaccionista e por outro o sistema como uma integração de origem lógica.
l Situa-se aqui a parte mais original da obra de Crozier, visto que conceptualiza a estrutura organizacional como sendo uma construção dos actores em torno dos recursos de poder e não como uma entidade metafísica integradora exterior ao comportamento do sujeito.
l A partir de investigações realizadas na década de 60, Crozier critica a visão taylorista do homem no trabalho: o indivíduo não é movido unicamente pelo apetite do ganho, é também motivado pela sua afectividade, pelas suas necessidades psicológicas mais ou menos conscientes e pela sua adesão a um grupo.
l O actor social “(...) não é só uma mão, é também um coração” (Crozier, 1964).
l Esta descoberta tinha dado origem a uma importante corrente de investigação e de acção: o movimento das relações humanas.
l Michel Crozier alarga as suas conclusões acentuando o “instinto estratégico”, a percepção que têm das oportunidades e dos constrangimentos do seu contexto de acção.
l Zona de incerteza
l Os actores estão numa situação desigual face às incertezas pertinentes do problema. Os que pela sua situação, recursos e capacidades são capazes de as controlar, utilizarão o seu poder para se imporem em face dos outros.
l O poder está sempre sujeito a situações contingentes, na medida em que a acção individual e colectiva está inserida num processo de racionalidade limitada e, ainda, porque as relações sociais e a interacção social, da qual o poder emerge, inscrevem-se numa zona de incerteza.
l O conceito de poder
l O poder é a capacidade de certos indivíduos ou grupos agirem sobre outros indivíduos ou grupos. Esta definição tem o interesse de salientar o carácter relacional do poder. Este apresenta-se como uma relação e não como um atributo. A ideia de relação inclui a ideia de reciprocidade mas não é suficiente
l Chega-se assim a uma primeira definição de poder: o poder de A sobre B é a capacidade de A conseguir que B faça alguma coisa que ele não teria feito sem a intervenção de A.
l Esta definição mostra claramente a dependência de B relativamente a A e o facto de que A dispõe de recursos superiores aos de B.
l Com esta definição é difícil ver o lado prático. Pois B pode não querer fazer o que A lhe manda e pode reclamar. Antes de dar qualquer ordem, o superior tem interesse em assegurar-se de que a sua ordem será cumprida. Sem isso arrisca-se a que o poder deixe de ter validade: surge uma situação de relação física de força que é necessário evitar.
l Sugere-se uma outra forma de ver o poder: o poder de A sobre B é a capacidade de A conseguir que, na sua relação com B, os termos da troca lhe sejam favoráveis.
l Esta definição retira o carácter de automatismo presente na primeira definição. Contudo, esta definição baseada numa teoria formal dos jogos não é suficiente. Falta o elemento sociológico, a descoberta de Max Weber.
l Os recursos do poder: constrangimento/legitimidade
l Para que B faça o que A quer, em termos de estratégia pode-se recorrer ao constrangimento e/ou à legitimação.
l O superior dispõe de um conjunto de meios de constrangimento, físicos, materiais e administrativos.
l A legitimidade, segundo Max Weber, situa-se do lado do dominado. Uma adesão ou pelo menos aceitação.
l As fontes do poder
l 1. a competência
l
l 2. o domínio das relações com o meio
l
l 3. o domínio das comunicações
l
l 4. o conhecimento das regras de funcionamento da organização.
l 1. a competência
l É a que diz respeito à posse de uma competência ou de uma especialização funcional dificilmente substituível. No entanto, está condicionada por dois factores:
l ¨ o que se entende por resolução dos problemas cruciais;
l ¨ a adesão do grupo às conclusões do especialista.
l 2. A segunda fonte concreta de poder nas organizações reside no domínio das relações com o meio, porque se insere melhor no tecido das relações habituais que fazem a vida da empresa. O acesso à informação é poder porque permite melhor dominar as incertezas que afectam a organização.
l 3. A terceira fonte está próxima desta última, que é a comunicação. Nada é mais difícil de organizar que uma boa rede de comunicações. Uma decisão pode fracassar não por causa da qualidade daqueles que a prepararam, mas porque as suas informações eram previamente insuficientes ou porque a decisão foi mal transmitida e logo a execução inadequada. A comunicação de informações tem sempre um grande valor estratégico.
l 4. A utilização das regras organizacionais.
l Os membros de uma organização são tanto mais ganhadores numa relação de poder, quanto mais dominam o conhecimento das regras e sabem utilizá-las.
l As quatro fontes de poder enumeradas remetem todas para o domínio duma zona de incerteza. Esta última é uma condição de existência do poder.
l 1.2. Os efeitos da cultura organizacional.
l Esta teoria foi mais tarde completada com as noções de sub-culturas organizacionais de Sainsaulieu (1987).
l De acordo com Sainsaulieu, a cultura organizacional é o resultado de uma aprendizagem cultural no local de trabalho.
l Sainsaulieu, embora com uma posição culturalista e sistémica, entra em ruptura com duas ideias: o modelo clássico do sistema de acção social proposto por Parsons e com a concepção sistémica de Crozier.
l Primeiro, o modelo parsoniano, embora tendo como aspectos positivos o destacar o papel da socialização e da identificação, caracteriza-se por acentuar a integração de uma forma normativa pois os valores assumidos na socialização inicial vão implicar mais tarde uma passiva interiorização das normas.
l "Resulta desta anterioridade do sistema cultural sobre todo o sistema social que a interiorização das normas é sempre regulada pela anterioridade dos valores, o que permite abordar o funcionamento de todo o sistema de acção num sentido cibernético, onde a adaptação aos constrangimentos da realização dos objectivos está subordinada à integração do universo colectivo pelas normas interiorizadas, sob o controle dos modelos de valores"
l Por este motivo, o modelo sistémico parsoniano seria incapaz de explicar as diferenças e as lutas simbólicas associadas ao poder nas organizações.
l Segundo, já em relação ao modelo sistémico de Crozier, deve-se defender
l "as bases de uma interdependência entre as interacções e as orientações colectivas em função dos meios de acesso ao poder nos elementos de uma dada estrutura" .
l Contudo, este modelo não é suficiente, nomeadamente ao nível simbólico, sendo necessário incluir
l "um outro circuito que dê conta, a um nível mais cultural, do jogo de forças ao nível das representações. É agindo no plano directamente social das coligações pela acção voluntária sobre os valores e as ideologias, intervindo sobre a percepção das fontes de poder nas relações de trabalho, que se modifica - ou reforça - o jogo anterior; seja directamente pela modificação das coligações sobre relações de poder, seja indirectamente por uma acção lenta de transformação das lógicas dos actores e de todo o circuito de aprendizagem de normas" .
l Podemos agora tornar clara a estratégia de Sainsaulieu: começando por criticar o modelo sistémico de Crozier (análise estratégica) e o sistema de Parsons, defende o seu modelo da aprendizagem cultural nas relações de trabalho:
l "...este esquema centrado na aprendizagem cultural nas relações de trabalho modifica consideravelmente as outras interpretações sistémicas nomeadamente a de Parsons sobre a ligação entre cultura e integração dos fenómenos sociais" .
l Resumindo, Sainsaulieu "põe em destaque a importância de modelos culturais de relações interpessoais, hierárquicas e de grupo. (...) Donde, o aparecimento de efectivas culturas organizacionais de negociação, de conflito, etc., como consequência destes modelos de relações adquiridos nas situações de trabalho" .
l No entanto, esta sociologia das organizações estava ainda muito dominada pelo paradigma construtivista.
l Veremos na segunda parte, que esta abordagem tinha os seus limites tornando-a incapaz de entender as novas formas organizacionais marcadas pelo surgimento das novas tecnologias da informação e da comunicação.
l Bibliografia
l BERNOUX Philippe (1989), A Sociologia das Organizações, Porto, Colecção Diagonal, Rés
l CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 1963
l CROZIER Michel, FRIEDBERG Ehrard (1977), L’Acteur et le Système – Les contraintes de l’action collective, Paris, Éditions du Seuil.
l SAINSAULIEU (1977), Renaud, L'identité au travail. Les effets culturels de l'organisation, Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1977
l SAINSAULIEU Renaud (1987), Sociologie de l’Organization et de l’Entreprise, Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques & Dalloz
l SAINSAULIEU, Renaud, Sociologie des organisations et de la transformation sociale, Paris, IEP/FNSP, 1985
l COSTA, Manuel da Silva; NEVES, José Pinheiro (1994), Estudo do impacte social da utilização das novas tecnologias nas autarquias locais. Relatório científico do Projecto de investigação PCTS/FSC/39/90 - JNICT, Braga, CCHS Univ. Minho.
l .
l
2. O surgimento das novas tecnologias: um desafio para a teoria organizacional
Apresentação do problema
Objectivo:
l 1.1. Os fenómenos do poder nas organizações: a análise estratégica de Michel Crozier
l Michel Crozier nascido em 1922, em Sainte-Menehould, França, é um sociólogo francês que se enquadra na corrente francesa da sociologia das organizações
l A abordagem estratégica de Michel Crozier destaca o papel da organização e dos actores numa interacção com o sistema regulador. Baseia-se em três fontes teóricas principais:
l a teoria de Weber sobre a Burocracia e os seus desenvolvimentos americanos: Robert K. Merton, Alvin Gouldner e P. Selznick;
l as teorias das sociologia das organizações americana baseada no estudo dos processos de decisão e no conceito de racionalidade limitada em James March e Herbert A. Simon;
l a teoria parsoniana dos actores a partir de conceitos como sistema e papel.
l A teoria dos sistemas sociais de Talcott Parsons explica o conceito de sistema de acção concreta: tenta uma espécie de superação da dicotomia sistema/interacção criticando por um lado a abordagem interaccionista e por outro o sistema como uma integração de origem lógica.
l Situa-se aqui a parte mais original da obra de Crozier, visto que conceptualiza a estrutura organizacional como sendo uma construção dos actores em torno dos recursos de poder e não como uma entidade metafísica integradora exterior ao comportamento do sujeito.
l A partir de investigações realizadas na década de 60, Crozier critica a visão taylorista do homem no trabalho: o indivíduo não é movido unicamente pelo apetite do ganho, é também motivado pela sua afectividade, pelas suas necessidades psicológicas mais ou menos conscientes e pela sua adesão a um grupo.
l O actor social “(...) não é só uma mão, é também um coração” (Crozier, 1964).
l Esta descoberta tinha dado origem a uma importante corrente de investigação e de acção: o movimento das relações humanas.
l Michel Crozier alarga as suas conclusões acentuando o “instinto estratégico”, a percepção que têm das oportunidades e dos constrangimentos do seu contexto de acção.
l Zona de incerteza
l Os actores estão numa situação desigual face às incertezas pertinentes do problema. Os que pela sua situação, recursos e capacidades são capazes de as controlar, utilizarão o seu poder para se imporem em face dos outros.
l O poder está sempre sujeito a situações contingentes, na medida em que a acção individual e colectiva está inserida num processo de racionalidade limitada e, ainda, porque as relações sociais e a interacção social, da qual o poder emerge, inscrevem-se numa zona de incerteza.
l O conceito de poder
l O poder é a capacidade de certos indivíduos ou grupos agirem sobre outros indivíduos ou grupos. Esta definição tem o interesse de salientar o carácter relacional do poder. Este apresenta-se como uma relação e não como um atributo. A ideia de relação inclui a ideia de reciprocidade mas não é suficiente
l Chega-se assim a uma primeira definição de poder: o poder de A sobre B é a capacidade de A conseguir que B faça alguma coisa que ele não teria feito sem a intervenção de A.
l Esta definição mostra claramente a dependência de B relativamente a A e o facto de que A dispõe de recursos superiores aos de B.
l Com esta definição é difícil ver o lado prático. Pois B pode não querer fazer o que A lhe manda e pode reclamar. Antes de dar qualquer ordem, o superior tem interesse em assegurar-se de que a sua ordem será cumprida. Sem isso arrisca-se a que o poder deixe de ter validade: surge uma situação de relação física de força que é necessário evitar.
l Sugere-se uma outra forma de ver o poder: o poder de A sobre B é a capacidade de A conseguir que, na sua relação com B, os termos da troca lhe sejam favoráveis.
l Esta definição retira o carácter de automatismo presente na primeira definição. Contudo, esta definição baseada numa teoria formal dos jogos não é suficiente. Falta o elemento sociológico, a descoberta de Max Weber.
l Os recursos do poder: constrangimento/legitimidade
l Para que B faça o que A quer, em termos de estratégia pode-se recorrer ao constrangimento e/ou à legitimação.
l O superior dispõe de um conjunto de meios de constrangimento, físicos, materiais e administrativos.
l A legitimidade, segundo Max Weber, situa-se do lado do dominado. Uma adesão ou pelo menos aceitação.
l As fontes do poder
l 1. a competência
l
l 2. o domínio das relações com o meio
l
l 3. o domínio das comunicações
l
l 4. o conhecimento das regras de funcionamento da organização.
l 1. a competência
l É a que diz respeito à posse de uma competência ou de uma especialização funcional dificilmente substituível. No entanto, está condicionada por dois factores:
l ¨ o que se entende por resolução dos problemas cruciais;
l ¨ a adesão do grupo às conclusões do especialista.
l 2. A segunda fonte concreta de poder nas organizações reside no domínio das relações com o meio, porque se insere melhor no tecido das relações habituais que fazem a vida da empresa. O acesso à informação é poder porque permite melhor dominar as incertezas que afectam a organização.
l 3. A terceira fonte está próxima desta última, que é a comunicação. Nada é mais difícil de organizar que uma boa rede de comunicações. Uma decisão pode fracassar não por causa da qualidade daqueles que a prepararam, mas porque as suas informações eram previamente insuficientes ou porque a decisão foi mal transmitida e logo a execução inadequada. A comunicação de informações tem sempre um grande valor estratégico.
l 4. A utilização das regras organizacionais.
l Os membros de uma organização são tanto mais ganhadores numa relação de poder, quanto mais dominam o conhecimento das regras e sabem utilizá-las.
l As quatro fontes de poder enumeradas remetem todas para o domínio duma zona de incerteza. Esta última é uma condição de existência do poder.
l 1.2. Os efeitos da cultura organizacional.
l Esta teoria foi mais tarde completada com as noções de sub-culturas organizacionais de Sainsaulieu (1987).
l De acordo com Sainsaulieu, a cultura organizacional é o resultado de uma aprendizagem cultural no local de trabalho.
l Sainsaulieu, embora com uma posição culturalista e sistémica, entra em ruptura com duas ideias: o modelo clássico do sistema de acção social proposto por Parsons e com a concepção sistémica de Crozier.
l Primeiro, o modelo parsoniano, embora tendo como aspectos positivos o destacar o papel da socialização e da identificação, caracteriza-se por acentuar a integração de uma forma normativa pois os valores assumidos na socialização inicial vão implicar mais tarde uma passiva interiorização das normas.
l "Resulta desta anterioridade do sistema cultural sobre todo o sistema social que a interiorização das normas é sempre regulada pela anterioridade dos valores, o que permite abordar o funcionamento de todo o sistema de acção num sentido cibernético, onde a adaptação aos constrangimentos da realização dos objectivos está subordinada à integração do universo colectivo pelas normas interiorizadas, sob o controle dos modelos de valores"
l Por este motivo, o modelo sistémico parsoniano seria incapaz de explicar as diferenças e as lutas simbólicas associadas ao poder nas organizações.
l Segundo, já em relação ao modelo sistémico de Crozier, deve-se defender
l "as bases de uma interdependência entre as interacções e as orientações colectivas em função dos meios de acesso ao poder nos elementos de uma dada estrutura" .
l Contudo, este modelo não é suficiente, nomeadamente ao nível simbólico, sendo necessário incluir
l "um outro circuito que dê conta, a um nível mais cultural, do jogo de forças ao nível das representações. É agindo no plano directamente social das coligações pela acção voluntária sobre os valores e as ideologias, intervindo sobre a percepção das fontes de poder nas relações de trabalho, que se modifica - ou reforça - o jogo anterior; seja directamente pela modificação das coligações sobre relações de poder, seja indirectamente por uma acção lenta de transformação das lógicas dos actores e de todo o circuito de aprendizagem de normas" .
l Podemos agora tornar clara a estratégia de Sainsaulieu: começando por criticar o modelo sistémico de Crozier (análise estratégica) e o sistema de Parsons, defende o seu modelo da aprendizagem cultural nas relações de trabalho:
l "...este esquema centrado na aprendizagem cultural nas relações de trabalho modifica consideravelmente as outras interpretações sistémicas nomeadamente a de Parsons sobre a ligação entre cultura e integração dos fenómenos sociais" .
l Resumindo, Sainsaulieu "põe em destaque a importância de modelos culturais de relações interpessoais, hierárquicas e de grupo. (...) Donde, o aparecimento de efectivas culturas organizacionais de negociação, de conflito, etc., como consequência destes modelos de relações adquiridos nas situações de trabalho" .
l No entanto, esta sociologia das organizações estava ainda muito dominada pelo paradigma construtivista.
l Veremos na segunda parte, que esta abordagem tinha os seus limites tornando-a incapaz de entender as novas formas organizacionais marcadas pelo surgimento das novas tecnologias da informação e da comunicação.
l Bibliografia
l BERNOUX Philippe (1989), A Sociologia das Organizações, Porto, Colecção Diagonal, Rés
l CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 1963
l CROZIER Michel, FRIEDBERG Ehrard (1977), L’Acteur et le Système – Les contraintes de l’action collective, Paris, Éditions du Seuil.
l SAINSAULIEU (1977), Renaud, L'identité au travail. Les effets culturels de l'organisation, Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1977
l SAINSAULIEU Renaud (1987), Sociologie de l’Organization et de l’Entreprise, Paris, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques & Dalloz
l SAINSAULIEU, Renaud, Sociologie des organisations et de la transformation sociale, Paris, IEP/FNSP, 1985
l COSTA, Manuel da Silva; NEVES, José Pinheiro (1994), Estudo do impacte social da utilização das novas tecnologias nas autarquias locais. Relatório científico do Projecto de investigação PCTS/FSC/39/90 - JNICT, Braga, CCHS Univ. Minho.
l .
l
2. O surgimento das novas tecnologias: um desafio para a teoria organizacional
Apresentação do problema
Objectivo:
estudar
a relação entre os homens e a técnica
recusando a perspectiva
dicotómica.
a relação entre os homens e a técnica
recusando a perspectiva
dicotómica.
l Ver exemplos :
l - a técnica do cão com a madeira,
l
l - do pedreiro com a pedra,
l - do operador com o computador.
l Interessa sublinhar que em TODOS os casos NÃO HÁ SEPARAÇÃO.
1. A visão instrumental
l Dominante no mundo académico e nos meios de comunicação
l Dicotómica
l + ciência = + tecnologia = + riqueza = + bem estar social
HOMEM
l
INSTRUMENTOS NEUTRAIS (ciência e tecnologia)
l
Natureza – Matéria bruta
2. Visão crítica que se aproxima do construtivismo
l "Podemos utilizar as coisas técnicas, servir-nos delas normalmente, mas ao mesmo tempo libertarmo-nos, de forma que a todo o momento conservemos uma distância em relação a elas. […] Mas podemos ao mesmo tempo deixá-las a elas mesmas como se não nos atingissem naquilo que temos de mais íntimo e próprio. Podemos dizer "sim" ao emprego inevitável dos objectos técnicos e podemos ao mesmo tempo dizer "não", no sentido em que os impedimos de nos açambarcar e assim de falsificar, confundir e finalmente esvaziar o nosso ser" (Heidegger, 1966: 178).
3. Defendemos uma terceira que se caracteriza por recusar a dicotomia
Ver o exemplo do filme sobre as diferenças entre três formas de nos relacionarmos com a matéria:
l a pré-humana;
l a artesanal;
l a electrónica.
l O caso do pedreiro: a criação de uma pedra, com uma forma previamente pensada, não é apenas o resultado da acção de um ser vivo sobre uma matéria inactiva. Estamos perante o encontro entre dois sistemas energéticos que permitem, através de contactos sincopados ou mais ou menos constantes, o surgimento de uma nova realidade.
Bibliografia
Cerezo, José Antonio López (1998), “Ciencia, Tecnología y Sociedad: el estado de la cuestión en Europa y Estados Unidos” in Revista Iberoamericana de Educación, Número 18, Sept./Dic..
Heidegger, Martin (1966), Questions III, Paris, Gallimard.
Simondon, Gilbert (1969), Du Mode d’Existence des Objets Techniques, Paris, Aubier/Montaigne.
l Reacções à aula
l 1. Pontos positivos
l 2. Pontos menos conseguidos
posted by José Pinheiro Neves @ sexta-feira, novembro 11, 2005
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