Como surgiu a questão da certificação da qualidade nas organizações?

Como surgiu a questão da certificação da qualidade nas organizações?

Ver este textos neste site:
http://www.catedras.fsoc.uba.ar/petracci/teoricos.htm

-------------------------------------------------------------------

Marco teórico sobre calidad

LA CALIDAD: INICIOS Y DISTINCIONES

El inicio: actividad privada y organizaciones industriales

El concepto de calidad arranca en la actividad privada y en las organizaciones industriales. Al analizar las etapas de desarrollo y crecimiento de las organizaciones industriales en el siglo XX, nos encontramos primero con ü empresas orientadas a la producción. El objetivo era o fabricar en grandes series y o tener stock para abaratar los costos y o mantener los precios. § Durante esa etapa, bajo la consigna de producir se trataba de fabricar productos fuertes y duraderos, controlando las fallas y arreglando piezas mal hechas. Frente a la crisis y las guerras se hizo necesario abaratar costos utilizando nuevos materiales y, también, orientándose a las ventas. ü Empresas orientadas a los clientes. ü La calidad se fue tornando cada vez más necesaria y se desarrollaron distintos sistemas para controlarla. ü Como creció la diversidad de productos y servicios, para seguir manteniendo altas producciones que aseguraran rentabilidad fue necesario orientarse a los clientes. La publicidad y el marketing fueron herramientas fundamentales en ese sentido, primero para captar clientes y posteriormente para analizar mercados, gustos, preferencias y necesidades. En ese pasaje, la calidad dejó de ser el control de cosas mal hechas para convertirse en un elemento aglutinador, tanto de las necesidades empresariales como, y principalmente, de las de los clientes. La calidad dejó de asimilarse a gasto y control. Las primeras investigaciones sobre la satisfacción del cliente señalaron que tanto los clientes satisfechos como los que no lo están influyen de manera decisiva sobre el desempeño básico de las empresas.Dutka (1994/1998: 16) enumera tres de las conclusiones a las que arribaron las investigaciones: 100 clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes; por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo pero que no se molestan en presentar la queja; el coste de conseguir a un nuevo cliente equivale a cinco veces el mantener satisfecho al que ya está ganado.La filosofía empresarial del Total Quality Management originada en ciertas experiencias del proceso de trabajo industrial y extendida luego a la esfera de los servicios. Es una ideología del éxito de la empresa por medio de soluciones participativas e integradoras, en base a una síntesis de mutuo beneficio entre todos los participantes en la producción: empleadores, empleados, usuarios y sociedad. Las ideas de W. Edwards Deming (1989), Joseph Juran (1974) y Philip Crosby (1982) que definen el Total Quality Management, asociadas originariamente al núcleo de innovaciones revolucionarias de la industria japonesa de posguerra, se relacionan además con una dinámica de cambios empresariales a escala mundial.

Los elementos básicos del modelo de calidad total son los siguientes:

1. El cambio en las relaciones laborales

ü Asignar a los trabajadores mayor autonomía en sus tareas ü Descentralizar niveles de decisión ü Alto compromiso del personal con los compromisos de la empresa ü Círculos de calidad ü Trabajo en equipo ü Importancia de las comunicaciones internas ü Satisfacción de los trabajadores con la tarea ü Mayor productividad ü Tomar en cuenta la satisfacción en el trabajo como un elemento de la calidad ü Redefinición de la gerencia en términos de liderazgo En el origen del nuevo enfoque de la calidad hay un redescubrimiento del papel del trabajador directo en el proceso productivo. Las técnicas de control estadístico que difundió Deming en Japón permitían observar las desviaciones de los estándares de calidad por fallas de la organización, tornando evidente que el elemento decisivo para el mejoramiento de la calidad era el “factor humano”.A partir de allí, el eje de innovación fue asignar a los trabajadores mayor autonomía en sus tareas y descentralizar ciertos niveles de decisión conjuntamente con un contexto de alto compromiso del personal con los objetivos de la empresa. El logro fue sustituir el anterior control de calidad al final del proceso productivo por un sistema donde cada sección y cada empleado asegura la calidad del producto en el transcurso del proceso. La primera fase de desarrollo de este modelo se basó en los círculos de calidad de los trabajadores en los cuales se discutían las necesidades del proceso productivo ya que se suponía que nadie mejor que los trabajadores para conocer las necesidades y fórmulas para optimizar el rendimiento de la tarea. Se desplegaron las potencialidades del trabajo en equipo y se puso de relieve la importancia de las comunicaciones internas. En la medida en que los trabajadores estuvieran satisfechos con su tarea, la productividad se aumentaría. En una segunda fase plantea como prioridad la concientización de los cuadros gerenciales sobre los beneficios del modelo para la organización y para sí mismos. Todo ello a fin de que conduzcan la movilización del personal de base, asignando a los empleados poder de decisión (empowerment). O sea, no se descarta la fase previa sino que se redefine a partir del compromiso del sector gerencial con ese proceso. Se afirma también que el modelo implica “producir en un ambiente de calidad de vida en el trabajo”. Otras consideraciones se refieren al desarrollo de la autoestima y el orgullo profesional, y a la remuneración equitativa, mediante un sistema salarial asociado al potencial de conocimiento, que resulte satisfactorio conforme a las pautas del modo de vida del empleado. Pero la idea predominante es que el incentivo económico tiene efectos limitados y no puede renovarse indefinidamente; en cambio, la motivación cultural – incidiendo en las actitudes- y la gratificación en el propio trabajo serían más trascendentes. Estas ideas se complementan con una política de personal promotora de la rotación de funciones y la especialización múltiple, la capacitación para tomar decisiones y la asunción de responsabilidades, la ampliación de oportunidades y la posibilidad de una carrera ascendente.

2. La incorporación del cliente

ü Tomar en cuenta las opiniones de los clientes acerca de los productos y los servicios ü Demanda cada vez más diversificada y exigente ü “el poder del cliente” Así como nadie puede conocer mejor su tarea que el trabajador, nadie mejor que el cliente para conocer un producto/ servicio. En esta aseveración se asientan los estudios de evaluación de la calidad y de satisfacción del consumidor/ usuario. Esto se relaciona con las transformaciones de los mercados que configuraron una demanda cada vez más diversificada y exigente en cuanto a la calidad, poniendo fin a la era de la producción y el consumo masivo: su expresión más clara son los sistemas que organizan la producción a partir de los pedidos según las opciones del comprador. Además, la externalización de la provisión de insumos y servicios convierte a grandes corporaciones en clientes de una constelación de empresas menores proveedoras, a las cuales dictan las condiciones de producción, lo cual contribuyó sin duda a afirmar “el poder del cliente” y la idea de que el cliente dirige.

3. Un sistema de integración - Sistema de gestión integral - Gestión estratégica

La denominación Total Quality Management señala el carácter abarcador del modelo, que comprende integralmente a la organización y presta especial atención al desempeño gerencial. Se lo define como un sistema de gestión integral estratégica, enfocando los objetivos fundamentales de largo plazo. El “desafío japonés” condujo a revalorar las elaboraciones del pensamiento académico norteamericano que se remontan a la Escuela de Relaciones Humanas de Elton Mayo y desembocan en la concepción de la administración participativa. Asimismo contribuyeron las aportaciones críticas sobre el management de Peter Drucker. La redefinición de la gerencia en términos de liderazgo, el acortamiento de distancias con el personal de base y la delegación de funciones forman parte de este conjunto de ideas.

4. La búsqueda de la eficiencia y la productividad.


“El primer modelo de evaluación de Calidad es al final de la línea de montaje, donde un individuo toma una muestra del producto terminado y evalúa su calidad con respecto a ciertas pautas de ensamblaje, o de resistencia de materiales... la “manzana podrida”, es decir, rescatar de la partida de productos los factores que alteran la calidad del conjunto de la producción. Esta actividad dio origen a una gran cantidad de especialistas en evaluación de la calidad, en resistencia de materiales, en normas de ensamblaje, en todo tipo de estándares referentes a la calidad del producto final, y en la Argentina hubo una institución dedicada a este fin que el IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales) creado en el año 1937. Actualmente se llama Instituto Argentino de Normalización pero conserva, sin embargo, la marca IRAM. Toda la fuerza del trabajo profesional desarrollada para este modelo de evaluación de calidad fue luego presionando para no limitar esta actividad a la evalaución del producto final solamente sino extenderla a todas las etapas del proceso productivo... Pero no es lo mismo que lo que actualmente llamamos Calidad Total; era más bien la extensión del procedimiento de evaluación externa hacia todas las etapas del proceso productivo. En la década del ’70, el impacto de la industria japonesa en Occidente tuvo un efecto particular en todos los observadores del ámbito del gerenciamiento y, en consecuencia, se dedicaron a estudiar el modelo japonés. Encontraron que, en realidad, los inspiradores de ese modelo no eran japoneses sino occidentales, que se convirtieron rápidamente en los gurúes de las nuevas corrientes de gestión de las empresas. El modelo de gestión en Japón estaba, a su vez, acompañado por un instrumento propio de la cultura japonesa conocido como círculos de calidad pero, sin embargo, estos círculos no tuvieron la expansión o el mismo peso en Occidente que en Japón. Sin embargo, la experiencia del estudio de ese modelo sirvió para encontrar que la gestión de las empresas industriales – o de cualquier otro tipo- tendía a reflejar un ordenamiento piramidad en forma exclusiva, constituía una traba para el desarrollo y el crecimiento de la empresa.





In: http://www.catedras.fsoc.uba.ar/petracci/teoricos.htm